Is zelfsturing nou een hype? Is het werkelijkheid?
Iedereen moest en wilde naar een zelfsturende organisatie.
En – zoals vaker in de geschiedenis – lijkt een stroming een vanzelfsprekendheid geworden te zijn. Maar nu zijn we even terug op aarde, nu onlangs André Brand, de directievoorzitter van Cordaan Thuiszorg, weer is afgestapt van het principe zelfsturing. Op verzoek van de medewerkers trouwens.
Zelfsturende teams
Strikt genomen is de definitie van een zelfsturend team (Wikipedia): “een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd.”
Waar wordt gesproken over ‘het totale proces’, lijkt mij de term ‘autonome teams’ vaak beter, omdat het dan kan duiden op een breder scala aan autonomie: van geringe mate naar een hoge mate van autonomie. Feitelijk gaat het steeds om een evolutionaire organisatieontwikkeling, dat wil zeggen dat leiders met hun organisaties kijken wat de beste (volgende) vorm kan zijn. In Amerika wordt momenteel de term ‘distributed leadership’ gehanteerd. Dat geeft heel goed aan dat de verantwoordelijkheid niet meer op één plek ligt.
Valkuilen van zelfsturende teams
- De transitie naar een andere manier van werken, heeft verstrekkende gevolgen voor iedereen. Deze fase wordt vaak gekenmerkt door angst en onzekerheid. Mijn ervaring is dat het heel veel tijd, energie en wijsheid vergt om een dergelijk delicaat proces in te richten en te begeleiden. Dat doet vaak meer pijn dan de buitenwereld in de gaten heeft. Zeker als grote organisaties, zoals bijvoorbeeld ING, een dergelijke reorganisatie doorvoeren.
- Niet elke medewerker is geschikt om in een zelfsturend team te werken. Ik ken medewerkers van organisaties die besloten hebben om te vertrekken, omdat ze liever een duidelijke aansturing willen. Of zij vertrekken, omdat zij geen behoefte hebben aan meerdere (gedeelde) managementtaken naast hun inhoudelijke werkzaamheden.
- Omdat zelfsturing een groot beroep doet op het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers, ligt burn-out op de loer. Zeker in de beginfase. Binnen de teams is het belangrijk dat de medewerkers over de juiste vaardigheden en ervaring beschikken, anders is er kans op frustraties binnen het team. Er kan een negatieve sfeer ontstaan in de fase van functiewijzigingen en veranderingen van rollen.
- Bestuurders durven niet echt te vertrouwen en los te laten, waardoor de nieuwe organisatie niet of moeilijk van de grond komt. Als een team niet echt autonoom kan of mag werken, gaat het niet werken. Wat ik ook weleens tegenkom is dat zelfsturing een experiment is, maar dat het afgescheiden is van de rest van de organisatie. Ook dan is de kans op slagen klein.
- De transitie naar een autonome of zelfsturende organisatie staat of valt met de kwaliteit van leiderschap en de zorgvuldige voorbereiding en invoering. Het gaat niet vanzelf. Het is immers geen knop die je omzet van de ene op de andere dag. Met de volle agenda’s van deze tijd is er ook een gevaar dat er te weinig tijd wordt besteed aan de transitie, waardoor het proces taai wordt. Mijn ervaring is dat er vaak niet echt goed over wordt nagedacht wat er allemaal bij komt kijken.
De eerste stappen naar autonome teams
De stappen naar meer autonome teams en volledig zelfsturende teams betreffen een proces, een delicaat proces. Daarbij geldt dat hoe meer de bestuurder zich als leider heeft ontwikkeld, hoe makkelijker dit proces loopt. Omdat hij/zij waarschijnlijk beter kan loslaten. Dan is er meestal sprake van beter of goed draaiende en volwassen teams. Teams waarbij de doelstellingen duidelijk zijn en waar sprake is van een cultuur van betrokkenheid, respect, openheid en initiatief.
Lees ook het artikel “Hoe bevrijd ik mij zelf van de werkvloer. Op weg naar zelfsturing“.
Is er een vast stappenplan?
Nee, de vraag is eerst: “Kan ik meer autonomie organiseren in mijn organisatie en is mijn organisatie daar klaar voor?” Afhankelijk van jouw organisatietype en de fase waarin jouw organisatie zich bevindt, kun je onderzoeken óf het werkt en wat er werkt. Wat is de relevantie voor jouw organisatie? Zo zijn er startups, die direct starten met een andere organisatievorm en we zien grote instituten – zoals ING – die het roer omgooien. Onderzoek, in gesprek gaan met referenten, hoort bij een gedegen voorbereiding. Wat heb je zelf nodig? Waarin moet en wil jijzelf veranderen? Dynamische en strategische wendbaarheid begint aan de top. Dus als jij eindverantwoordelijke bent, moet jij erin geloven. Anders werkt het niet.
Wil je meer lezen over de achtergrond van zelfsturende teams en wil je weten wat er voor nodig is om het wel te laten werken? Bestel dan mijn boek “Mijn Beste Team Ooit! In 7 stappen naar Golden Leadership”. Of maak een afspraak om (vrijblijvend) te ontdekken welke stappen jij kunt zetten op weg naar zelfsturende teams.
Je kunt het boek HIER bestellen: ook als e-book verkrijgbaar.
